MARCO GALLERI
teoria e pratica d'azienda

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strategia

STRATEGIA
Dal 1987 mi occupo di metodologia delle decisioni strategiche.
Dal 2000 aiuto le imprese a programmare il futuro.
 
Test rapido per valutare l'attuale capacità strategica della vostra Azienda
e per identificare le aree generali di miglioramento
(le aree particolari sono dettagliate grazie all'analisi organizzativa)

I servizi proposti sono le analisi di sviluppo aziendale, le ricerche di mercato e il percorso di successione d'impresa, descritti sinteticamente qui di seguito. 

Un fenomeno molto diffuso.
Su Psicologia Contemporanea del novembre-dicembre 2013, Castiello D'Antonio sostiene che "Nella cultura manageriale italiana coloro che sono posizionati molto in alto ritengono troppo spesso di non aver bisogno di nulla, né di formazione, né di consulenza alla gestione del ruolo". 
Invece per cominciare bene un incarico è necessario coinvolgere il Consiglio di Amministrazione nel processo riorganizzativo. Questa è l'obieizione più comune:

                                            
E' un secolo che si sa, già l'aveva ben compreso Frederick Winslow Taylor, che ne L'organizzazione scientifica del lavoro del 1912 scriveva: Egli m'interpellò in particolare circa il suo progetto di introdurre l'organizzazione scientifica negli stabilimenti dell'American Locomotive e il consiglio più importante che gli diedi, cercando di imprimerglielo nella mente con tutta l'enfasi possibile, fu quello di non dare l'avvio all'introduzione dell'organizzazione scientifica senza essersi dapprima assicurato l'appoggio del consiglio di amministrazione e del direttore generale della società. Insomma di non provarci fino a quando tutti i componenti la direzione non avessero voluto e preteso di introdurre l'organizzazione scientifica nella loro azienda. La mia esperienza mi insegna che se ci si accinge a introdurre i principi dell'organizzazione in una qualsiasi azienda senza che i proprietari, i dirigenti, le persone che detengono il potere decisionale lo vogliano seriamente e siano consci del prezzo che si deve pagare (in termini di tempo e di pazienza), allora il mio consiglio è quello di rinunciare all'impresa.
  
La delicatezza degli interventi del consulente sulle organizzazioni è stata ben descritta, sessanta anni dopo Taylor, da Chris Argyris ne Lo sviluppo organizzativo e dei quadri direttivi (Isedi, 1972). Le pagine di questo libro sono la storia faticosa e controllata dei problemi, delle difficoltà, delle resistenze, delle incertezze e dei regressi determinati dal tentativo di trasformare il modello di management. Difficoltà e resistenze derivate dalle paure degli uomini, dalla loro ottica dl tipo piramidale nella considerazione dei valori, dal loro scetticismo sulle possibilità di cambiare il comportamento umano, dal loro conformismo efficientistico, dalla loro radicata propensione alla situazione di dipendenza e, infine, dalla loro tendenza a proiettare sul sistema le ragioni del loro comportamento. (...) L'impegno interiore dei quadri direttivi è necessario perché il periodo di transizione è un periodo molto lungo e pieno di ambiguità e tensioni. Se i quadri direttivi non sono profondamente impegnati, possono facilmente regredire e recedere dai loro obiettivi prefissati. Questo ripiegamento coincide esattamente con quanto pronosticato dai subordinati increduli e con quanto viene auspicato dalle persone di second'ordine. Il ripiegamento "conferma" che lo Sviluppo Organizzativo è semplicemente un trucco e che sotto pressione gli alti dirigenti regrediscono al loro vecchio e (agli occhi dei subordinati) autentico stile. Questo significa che i dirigenti di second'ordine possono rilassarsi, perché possono continuare a usare i meccanismi difensivi del sistema come una barriera dietro cui nascondere la loro incompetenza. Saranno gli uomini di prim'ordine a scoraggiarsi e, probabilmente, a dimettersi o-a subire lentamente un processo di acculturazione al sistema.
 
Anche David Allen, uno dei massimi esperti di produttività viventi, si esprime chiaramente al riguardo; ecco un estratto dal suo articolo del novembre 2007Per continuare ad avere quella capacità di guardare lontano, indispensabile per crescere ed espandersi, un imprenditore non deve coltivare solo la propria squadra, ma deve maturare lui stesso. Deve fidarsi, e non può farlo da un momento all'altro: la fiducia va costruita. Il trucco è creare una struttura che diventi sempre più indipendente, in modo da potersi liberare di tutte le incombenze pratiche senza mai mollare la presa sull'obiettivo finale: la crescita. Circondatevi delle persone giuste. (...) Gli imprenditori devono saper uscire dalla loro sicura zona di controllo e mollare gli ormeggi. Devono mettere nei posti giusti persone capaci e che sappiano assumersi le proprie responsabilità. E devono sempre continuare a tenerle d'occhio.
 
LE ANALISI DI SVILUPPO STRATEGICO

consentono l'individuazione degli obiettivi aziendali perseguibili nel lungo periodo. Comportano l'adozione di un modello, la conoscenza della situazione dell'azienda e del mercato, la realizzazione di diversi scenari alternativi, tra cui selezionare e gerarchizzare i migliori. Solo in conseguenza di un'approfondita analisi e di un positivo sforzo di astrazione è possibile la progettazione di scenari alternativi aziendali di sviluppo a medio termine, tra cui scegliere il migliore. L'utilità pratica del criterio di vendibilità dell'azienda – sebbene chiaramente strumentale, cioè ipotetico e potenziale - viene spesso rigettato a causa di alcuni vincoli psicologici dell'imprenditore e dei soci. Questi vincoli sono tanto comprensibili e diffusi quanto potenti. Vanno rimossi per assumere la vendibilità come criterio teorico positivo di valutazione dell'effettivo grado di sostituibilità nell'organizzazione. Il metodo generale di soluzione dei problemi è integrato da una strategia vigilante. Le fasi principali adottate negli interventi di consulenza sono: 
  1. Focus. Il rapporto si avvia con l'esame preliminare dell'azienda, allo scopo dì individuare e definire i principali problemi. Al termine viene presentata una sintetica relazione che riferisce i risultati e che chiede l'approvazione del Cliente per la seconda fase. 
  2. Analisi. Determinato il tempo necessario di permanenza in azienda, si avvia l'analisi dei problemi identificati. Al termine viene elaborata una relazione dettagliata. 
  3. Sviluppo. Nella terza fase - in funzione degli obiettivi concordati - viene definito il piano delle azioni, vengono introdotte le soluzioni più adatte e ne vengono controllati gli esiti. 
  4. Verifica. Una costante assistenza diretta, telefonica e per corrispondenza, durante l'anno successivo alla conclusione dell'intervento, garantisce la soddisfazione del Cliente.
LA SUCCESSIONE D'IMPRESA

Nell'ambito delle soluzioni organizzative è frequente il caso della successione d'impresa e il caso specifico di quella generazionale. Troppi imprenditori sottovalutano la possibilità dei problemi con  figli, parenti e soci nel passaggio successorio e compiono così degli errori tipici. Le missioni di successione generazionale sono tra le più delicate perché molte azioni di breve periodo risentono di un errato orientamento strategico dell'imprenditore e, di conseguenza, sono destinate a indebolire le possibilità di sopravvivenza dell'impresa.

Il problema oggi più complesso è la convivenza intergenerazionale, il più frequente è che il figlio dell'imprenditore deve dimostrare uno spirito di emulazione delle gesta e della mentalità paterne per non venire accusato di scarsa propensione agli affari. Il figlio deve poi dimostrare – seguendo i canoni interni - di essere all'altezza del compito. Se infine subentrerà al padre, probabilmente poco sarà cambiato in quell'azienda: il problema dell'innovazione sarà rimasto intatto. In effetti, quasi mai è previsto un piano di affiancamento e delega.

Se si vuole davvero che i figli lavorino stabilmente e assumano posizioni di gestione nell'azienda non si devono commettere alcuni errori tipici: 
  1. non voglio estranei in mezzo ai piedi: lo penso in generale, figuriamoci su questioni così delicate; 
  2. non ho niente da imparare: sono vecchio e so già tutto, ovvero ho compreso perfettamente la vita e come va il mondo; 
  3. i miei figli imparino e obbediscano, che sono giovani, dunque inesperti, ovvero devono rispetto filiale alla mia autorità paterna. 
Spesso si verifica una sorta di diritto ereditario nella gestione dell'azienda, con conseguente: 
  1. confusione tra desideri e intenzioni, tra opportunità e minacce, ecc.;
  2. comunicazione insufficiente tra genitori e figli; 
  3. inserimento dei figli in posizioni dirigenziali ancorché giovani;
  4. inserimento di tutti i figli in modo indistinto nei consigli di amministrazione; 
  5. suddivisione delle quote azionarie nella medesima misura; 
  6. medesimi compensi indipendentemente dall'attività svolta.  
Questi aspetti comportano normalmente:
  1. una forte demotivazione dei quadri intermedi che possono essere scavalcati da figli impreparati o addirittura inadatti ai compiti;
  2. elevate difficoltà di una futura leadership dei figli nel ruolo imprenditoriale;
  3. elevati costi aziendali non giustificati dall'attività svolta.
 

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Marco Galleri, consulente di direzione
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