MARCO GALLERI
teoria e pratica d'azienda

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organizzazione

ORGANIZZAZIONE
Dal 2000 aiuto le imprese a riorganizzarsi

Test rapido per valutare l'attuale situazione organizzativa della vostra Azienda
e per identificare le aree generali di miglioramento
(le aree particolari sono dettagliate grazie all'analisi approfondita
)


I servizi proposti sono l'innovazione organizzativa e le attività integrative, descritte sinteticamente di seguito.

Premessa. Insinuo dubbi fondati e suggerisco soluzioni efficaci per lo sviluppo e l'innovazione aziendale. Ora più che mai, per gli sconvolgimenti epocali causati dalla pandemia Covid-19, è necessario cambiare alcuni paradigmi! Per farlo è indispensabile il severo impegno dei vertici delle organizzazioni.

Su Psicologia Contemporanea del novembre-dicembre 2013, Castiello D'Antonio sostiene che "Nella cultura manageriale italiana coloro che sono posizionati molto in alto ritengono troppo spesso di non aver bisogno di nulla, né di formazione, né di consulenza alla gestione del ruolo". Invece per cominciare bene un incarico è necessario coinvolgere il Consiglio di Amministrazione nel processo riorganizzativo. Qui le ragioni. La principale è è sintetizzata da questa vignetta:


RIDISEGNARE L'ORGANIZZAZIONE

 
Il problema principale della innovazione organizzativa è come integrare i fini e gli scopi con i mezzi e le risorse societarie, tenendo conto della complessità della realtà.
Suggerisco al Cliente di avviare qualunque missione, o intervento mirato, con una messa a fuoco standardizzata che prevede un primo giro di interviste strutturate, della durata di almeno due ore ognuna, alle persone chiave dell'azienda. Segue una riunione con la Direzione per il commento analitico e l'analisi degli approfondimenti necessari. La relazione con gli esiti della messa a fuoco consente di ben avviare la missione mirata che comporta l'analisi approfondita del problema e lo sviluppo della miglior soluzione.

Il metodo organizzativo prevede otto fasi, la cui sequenza varia in funzione delle condizioni di partenza. Vanno determinati:
  1. la missione strategica aziendale. 
  2. il piano strategico, con indicazioni generali in merito alla struttura organizzativa e al funzionamento operativo. 
  3. le funzioni minime necessarie al conseguimento degli obiettivi aziendali, ovvero bozza di un organigramma funzionale "ottimo" 
  4. le "persone chiave" presenti nell'organizzazione reale, nella prospettiva di sviluppo strategico. 
  5. le relazioni umane esistenti nell'attuale intero gruppo di lavoro (o nei sottogruppi significativi) e delle relative compatibilità gerarchiche e funzionali 
  6. lo stile di leadership: gestione del gruppo, livelli di coinvolgimento, ecc.
  7. le attività svolte dalle funzioni aziendali identificate, ovvero dei centri di costo e di profitto 
  8. le relazioni di autorità, delega e controllo minime necessarie al funzionamento dell'organizzazione.
  • La costruzione di un modello gerarchico ideale è spesso condizionata dalla storia dell'organizzazione: ripartizione quote, soci operativi, rapporti di parentela e privilegiati, decani ed esperti "intoccabili", ecc.
  • La costruzione di un modello funzionale ideale è spesso condizionata dalla struttura esistente nell'organizzazione: personalità dominanti, ruoli consolidati, procedure abitudinarie, ecc.. Il modello funzionale deve considerare la ripartizione delle attività effettivamente svolte, attribuendo e trasferendo i costi ai responsabili di centro.
  • La conoscenza del sociogramma del gruppo (o dei sottogruppi) favorisce l'attribuzione dei compiti e delle responsabilità indicando quali persone possono effettivamente ricoprire gli incarichi operativi di coordinamento e di supporto.
  • Le interviste approfondite sono parte integrante della ricerca intervento organizzativa,
 
Errori tipici. Tra gli errori tipici nella costruzione e nella gestione delle organizzazioni nelle PMI del Centro e Nord Italia vi sono:
  • la mancanza di un piano strategico generale che si dettagli in piani (o capitoli) operativi;
  • l'eccesso di attività svolte rispetto a quelle minime necessarie, ovvero la valutazione e l'uso delle risorse variabili;
  • l'eccessiva rigidità nei rapporti gerarchici diretti o – viceversa - eccessiva confusione nei ruoli; 
  • scarso uso e la poca chiarezza nei rapporti di staff;
  • la mancata corrispondenza tra le attività operative e le voci di controllo contabile (ovvero un sistema di delega-controllo debole);
  • scarsa attenzione alla dimensione informale dell'organizzazione;
  • assenza di analisi psico-sociologica
Problemi classici. Dalle condizioni storiche (ovvero quelle di partenza per l'analisi organizzativa) e dagli errori tipici discendono alcuni problemi classici: assenza di risposte adeguate ai problemi di medio e lungo periodo; scarsa chiarezza negli obiettivi e nei rapporti aziendali; troppe attività inutili, ovvero sovra-costi; malumori frequenti e tensione latente (mancanza di spirito di corpo, litigiosità, ripicche, boicottaggi, ecc.); insorgere di errori e problemi operativi altrimenti prevenibili; bassa efficienza complessiva (ritardi, reclami, ecc.).
 
SERVIZI INTEGRATIVI

 I servizi offerti riguardano la selezione, formazione, avviamento e gestione incentivante dei collaboratori chiave, delle reti di vendita, distribuzione e assistenza.
  • La selezione del personale, viene condotta con metodologie originali, messe a punto partendo da teorie consolidate, selezionate e integrate dall'esperienza dirigenziale e imprenditoriale. Il materiale di supporto (schede, test, tracce dei colloqui, ecc.) è il frutto di trent'anni di progressi.
  • La formazione dei collaboratori , viene avviata partendo da interviste approfondite da cui si desumono i bisogni effettivi e non solo quelli percepiti.
  • L'offerta formativa è molto ampia; si veda la sezione sui  corsi di alta qualità.
  • La gestione dei collaboratori si basa su un modello collaudato e continuamente aggiornato, che comporta l'attiva partecipazione della direzione e previene situazioni tipiche. Prevede un sistema incentivante ad hoc, che contribuisce all'efficienza e all'efficacia dei singoli e del gruppo. Il modello serve a:
  1. Migliorare il rendimento del dipendente aumentando le sue soddisfazioni e motivazioni.
  2. Rendere il lavoro più interessante e di maggior stimolo per i dipendenti attraverso cambiamenti nella natura delle mansioni che svolgono.
  3. Aumentare la produttività e ridurre problemi quali il ricambio del personale e l'assenteismo nelle mansioni "problematiche".
  4. Ottenere aumenti a lungo termine nella motivazione dei dipendenti, oltre agli effetti a breve termine degli incentivi monetari. 
Con metodologie analoghe si interviene per la creazione dei gruppi direttivi, predittivi e per l'innovazione.

Qui le referenze dei clienti 

MAPPA DEL SITO

Marco Galleri, consulente di direzione
Il Poggio 58036 Sassofortino (GR) - Italia
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